Analisis, Headline

Transformasi Bank Mandiri Jilid Kedua

Transformasi jilid kedua di Bank Mandiri menjadi fokus utama perbincangan kalangan perbankan sekarang. Bagaimana transformasi di bank yang berambisi menjadi pemain lima besar di ASEAN pada 2014? Apakah mereka wajib didukung dan pantas diberi bintang daripada dipersoalkan? Rhenald Kasali

Mei-Juli 2010 sejumlah lembaga mengumumkan transformasi jilid kedua. Kebetulan, dua di antaranya berhubungan dengan Menteri Keuangan baru, Agus Martowardojo. Keduanya adalah Bank Mandiri dan Direktorat Jenderal (Ditjen) Pajak.

 

Disebut jilid kedua berarti jilid pertama sukses dilakukan, tahapan-tahapan selesai dijalankan, dan penerusnya sepakat untuk melanjutkannya dengan transformasi pada bidang-bidang baru.

 

Sebagian masyarakat mungkin kurang sepakat saat disebut transformasi jilid kedua dilakukan karena yang jilid pertama telah berakhir dengan sukses. Di Perusahaan Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Negara (Pertamina) para elite mencibir saat mendengar transformasi dilanjutkan, namun melihat bom gas meledak di mana-mana.

 

Di Ditjen Pajak masyarakat mempertanyakan sejumlah kasus yang terungkap justru ketika transformasi jilid kedua akan dijalankan.

 

Apakah ini pantas diteruskan? Apa tidak sebaiknya dire-transform saja daripada membuat transformasi jilid kedua, yang berarti meneruskan pada track yang sama?

 

Konteks Perubahan

Siapa pun yang berkehendak melakukan perubahan tentu wajib kita dukung. Sudah pasti pula akan muncul perlawanan-perlawanan dan kesulitan-kesulitan, sedangkan hasil perubahan belum tentu didapat. Risiko yang dihadapi pemimpin dalam melakukan perubahan sangat besar.

 

Melakukan perubahan di perusahaan besar sudah pasti jauh lebih kompleks daripada di perusahaan-perusahaan menengah atau kecil. Demikian pula di lembaga-lembaga milik pemerintah, pasti lebih rumit daripada di lembaga-lembaga yang tidak ada campur tangan pemerintahnya.

 

Pemerintah bukan saja tidak membantu, melainkan memberi arahan-arahan yang tidak sesuai dengan arah bisnis karena “nature of thinking” yang berbeda. Belum lagi campur pikir para politisi yang merasa berhak atau lebih tahu, lebih berkuasa.

 

Tak banyak politisi yang mau berpikir bahwa kasus Gayus Tambunan dan kasus-kasus pajak lain terungkap karena sistem dan governance di DJP (Ditjen) justru telah bekerja.

 

Ketika sebuah reformasi dijalankan, jilid pertama penuh pertanyaan: apa yang harus diubah? Manusia, sistem, strategi atau peraturan-peraturannya? Atau, mungkin juga teknologi, reward system,  area business, product market, atau citranya?

 

Kalau Anda menjadi chief executive officer (CEO) di Pertamina, Bank Mandiri, atau di Ditjen Pajak, hampir pasti Anda akan mengatakan, “Saya akan membongkar semuanya.”

 

Namun, Anda akan segera mendapat jawabannya: ”Kita tak bisa menyelesaikan semua masalah. Terlalu kompleks, kait berkait. Namun, di lain pihak ada tuntutan agar ada hasil instan yang dapat diberikan untuk menyenangkan pemegang saham.”

 

Anda lalu menguraikan masalah itu satu per satu dan mengaitkannya dengan konteks yang dihadapi. Anda membuat prioritas. Makin besar masalah, Anda butuh tim yang makin besar dan solid. Anda tak mungkin bisa bekerja tanpa adanya jaminan tertentu dari pihak yang mengangkat Anda, yaitu kepercayaan, dan tentu jangan cepat-cepat bereaksi.

 

Anda butuh kepercayaan sejak saat dilantik, memilih dan memberhentikan orang, menentukan arah dan mengeksekusinya. Selebihnya, semua risiko menjadi urusan Anda.

 

Transformasi Besar Bank Mandiri (BM)

Seperti inilah situasi yang dihadapi BM pada 2005: hasil merger empat buah bank pemerintah masih baru terbentuk (1999). Non performing loan (NPL) gross 25,2% (net-nya 15,3%). Sekadar Anda tahu saja, kreditor-kreditor bermasalah berasal dari pengusaha besar yang sebagian didukung orang-orang kuat yang namanya masih ditakuti atau dihormati.

 

Mereka juga didukung lawyer-lawyer kelas satu. Meski dinding-dinding antar-legacy bank lama sudah dirobohkan, sejumlah elite masih memandang dirinya sebagai kelompok-kelompok bank-bank lama. Kebiasaan dilayani nasabah kakap belum sepenuhnya hilang.

 

Mantan direksi tengah menghadapi pemeriksaan kejaksaan atas tuduhan korupsi. Laba bersih yang dicapai hanya Rp603 miliar, jauh di bawah dua bank pemerintah lain.

 

Padahal, bank ini baru saja melakukan initial public offering (IPO) pada 2003. Harapan para investor begitu besar, namun pelayanannya masih belum membaik. Pada 2005, dari segi pelayanan, BM menempati urutan ke-16.

 

Di urutan itu Anda bisa membayangkan apa arti pikiran konsumen. Saya membacanya seperti ini: “Kami diperlakukan seperti rakyat yang antre minyak tanah.” Pelayannya berwajah kaku, prosesnya lambat, ketidakpastian tinggi, bunganya mahal, jaringannya lemah. Lantas, mengapa saya harus ke bank ini?

 

Dari segi teknologi informasi (TI), bank ini masih dalam proses penyatuan kekuatan dengan melatih kembali simpul-simpul software-nya di 700 cabang yang berasal dari sistem yang berbeda-beda.

 

Jumlah automatic teller machine (ATM)-nya kalah jauh dari Bank Central Asia (BCA) yang sudah merintis 10 tahun lebih dulu. Dalam tiga tahun, BM telah menanam 1.500 ATM baru, namun ia masih kalah dengan BCA.

 

Sekarang tempatkanlah diri Anda di sana. Di tengah-tengah 21.000 orang karyawan dan 909 kantor cabang dengan kondisi seperti di atas. Apa yang Anda harus lakukan?

 

Sudah tentu Anda dituntut melakukan perubahan. Anda tidak bisa merayap berjalan pada kurva yang sama dan bergerak mengikuti gelombang naik-turun perekonomian nasional. Anda harus melompat ke kurva kedua, menjadi bank papan atas.

 

Ini berarti Anda memerlukan organisasi dengan struktur DNA yang baru. Tim Anda harus terdiri atas manusia-manusia alfa yang berarti “The Best Out of The Best”.

 

Anda harus bekerja lebih keras dan lebih cerdas di atas sebuah landasan strategi yang mengarahkan setiap orang pada titik yang sama, tanpa neko-neko.

 

Prinsip Anda adalah “to lead, follow, or get out the way”, seperti yang diucapkan mantan pemimpin CNN, Ted Turner. Semua bagian harus terhubung secara efisien. Diperlukan strategic alignment secara total, baik vertikal maupun horizontal.

 

Anda juga harus jeli menangkap titik-titik rawan yang dapat menghambat seluruh proses dan menangkap titik-titik yang dapat menjadikan peluang bagi perusahaan.

 

Sambil ini berjalan, Anda harus membangun sebuah budaya kerja baru yang dilandasi prinsip-prinsip governance yang kokoh, namun profesionalismenya harus kuat dan berorientasi pada hasil.

 

Dalam suatu diskusi, Agus Martowardojo mengatakan, “Tim yang memimpin harus solid,  satu suara. Tidak boleh ada budaya sungkan. Kita harus memahami apa yang kita putuskan bersama dan sekali diputuskan semua harus mengerti dan menjalankannya.”

 

Ia melanjutkan, “Tidak ada direksi yang tidak hadir saat keputusan penting diambil. Bahkan, direksi yang akan naik pesawat bisa dipaksa kembali ke kantor untuk berpikir bersama.”

 

Kesungguhan BM dalam melakukan perubahan juga tampak dengan terbentuknya divisi change management yang me-review¬ dan merumuskan perubahan organisasi dan make sure semua proses kerja sesuai dengan prinsip-prinsip bekerja yang memberi hasil.

 

Berbeda dengan pembangunan budaya korporat pada perusahaan-perusahaan lain yang cenderung meng-“entertaint” kebiasaan-kebiasaan lama (old values) atau kehendak direksi, di BM budaya korporat didesain untuk menjawab kebutuhan pasar, yaitu hasil.

 

Kecepatan divisi ini membentuk perubahan dapat diibaratkan dengan seorang remaja yang setiap hari mengalami pembentukan sehingga cepat sekali Anda menyaksikan perbedaannya.

 

Begitu cepatnya perubahan dilakukan sampai-sampai salah satu “teman” audit dari Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) pada BM menyebutkan “banyak perubahan” pada bank ini.

 

Megatren Perbankan

Apa yang diubah dan dihasilkan BM dapat diibaratkan juga sebagai gelombang megatren yang dirilis John Nasbitt. Di luar, gelombang perbankan terjadi begitu dahsyat.

 

Dalam megatren Cina, Nasbitt menulis keberhasilan Cina ditentukan oleh dua hal yang dapat mereka satukan, yaitu hal-hal dasar yang sudah dimiliki dimantapkan—bukan dihancurkan—lalu hal-hal baru dibangun.

 

Cina menggabungkan sosialisme dalam leadership, namun mengambil pendekatan pasar (kapitalisme) dalam membangun ekonominya.

 

Dua hal itu menghasilkan kapitalis-kapitalis baru yang propasar, agresif mengejar hasil, namun di dalam kokoh dalam berdisiplin. Berbeda dengan apa yang dilakukan di sini, yang menghasilkan reformasi prodemokrasi, namun menghancurkan bangunan disiplin yang sudah dibangun bertahun-tahun, Cina justru mengukuhkan disiplin.

 

Disiplin otoriter, bukan disiplin pasar seperti yang dilansir kapitalisme yang hanya cocok dalam masyarakat linear, modern, rasional, dan berdasarkan hukum yang kuat. Bagi orang-orang Asia, disiplin berarti kekuatan kepemimpinan. Namun, bagi aktivis prodemokrasi, kepemimpinan yang demikian adalah pemerintahan yang otoriter.

 

Kepemimpinan Agus Martowardojo yang kuat di dalam ternyata cocok untuk memimpin dan menentukan arah. Ia memimpin dengan tegas sehingga tak ada keraguan lagi. Pemimpin memberi arahan sekaligus contoh sehingga perubahan memberi hasil.

 

Itulah yang dinikmati BM pada awal 2009-2010. NPL net 2010 turun menjadi 0,4% dan laba bersihnya menjadi Rp7,2 triliun. Equity-nya per Maret 2010 tumbuh menjadi Rp39,7 triliun. Nasabah-nasabah baru terus berdatangan dan dalam tiga tahun terakhir ini BM menempati posisi nomor satu dalam tingkat pelayanan. Profesionalisme meningkat dan BM meraih sejumlah pengakuan-penghargaan.

 

Transformasi Jilid Kedua

Pergantian CEO dari Agus Martowardojo kepada Zulkifli Zaini sebulan yang lalu di BM dapat diibaratkan seperti pergantian dari Jack Welch ke Jeff R. Imelt di General Electric pada 2002. Pada era Welch, ruang untuk melakukan perubahan begitu besar, namun tak banyak orang memiliki nyali sebesar Welch.

 

Welch menjalankan perusahaan yang berdiri sejak 1982 dengan tradisi inovasi namun memburuk kinerjanya pada era 1980-an. Ia melakukan langkah masive cost-cutting dan efficiency pada lebih dari 300.000 karyawannya. Welch begitu berkuasa dan menakutkan. Namun, begitu hasil dicapai, ia menjadi hero di panggung bisnis dunia.

 

Siapa yang berani menggantikan “hero” berkaki ukuran besar itu? Tentu saja tidak mudah. Bahkan, saat Jeffrey R. Imelt terpilih investor pun menyampaikannya. “Saya tak mungkin berjalan memakai sepatu Jack yang kebesaran di kaki saya,” ujarnya. Toh, Imelt meneruskan perubahan. Ia bahkan mengubah arah perusahaan.

 

Bagaimana dengan Zulkifli Zaini yang menggantikan Agus Martowardojo? Ada dua kekuatan yang dimiliki Zulkifli. Pertama, ia juga punya segudang prestasi dalam memajukan BM. Ia juga orang lama yang sudah menjadi direksi sebelum Agus Martowardojo memimpin BM. Selain itu, ia adalah orang yang memiliki dua background, yaitu operasional dan strategic planning.

 

Saya masih ingin menulis panjang tentang direktur utama (dirut) baru ini, tetapi saya harus berhenti di sini dengan meneruskan harapan bahwa BM memiliki intangibles yang kuat untuk menjadi bank terdepan di kawasan  ASEAN. Team work-nya solid, reputasi bank sudah jauh membaik, leadership tidak diragukan, dan change management sudah berada di jalurnya.

 

Namun, seperti yang ia sampaikan saat berkenalan dengan para pemimpin redaksi media massa, “Saya bukanlah Agus Martowardojo dan saya harus berjalan melewati transformasi jilid kedua ini dengan sepatu yang pas pada kaki saya.” Selamat bekerja, jadilah kebanggaan negeri! (*)

 

Penulis adalah pengamat manajemen dan Ketua Program Magister Manajemen (M.M.) Universitas Indonesia.

 

 

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *