Banking LifeStyle

Kepemimpinan Agar Merger Bank Berhasil

Seorang pemimpin harus berani berkata tegas dan jelas kepada bawahannya bahwa sekarang Anda A, budaya sekarang adalah budaya bank A. Tidak bisa, Anda di sini, tapi memakai budaya bank B. Robby Djohan

Jumlah bank di Indonesia menyusut. Berkurangnya jumlah bank paling signifikan terjadi ketika krisis moneter 1997/1998. Pada pertengahan 1990-an jumlah bank umum di Indonesia mencapai 240-an. Saat ini tinggal 121 bank. Jumlah bank menyusut lantaran likuidasi dan merger antarbank karena regulasi maupun pertimbangan strategi pemilik.

Bertambah ataupun berkurang, yang jelas perbankan harus bisa dipercaya. Kalaupun jumlah bank saat ini dianggap terlalu banyak, mungkin dengan branch banking system yang luas, perbankan akan lebih solid dan dari sisi pengawasan lebih mudah. Merger adalah suatu cara yang bisa dilakukan—seperti sepuluh tahun terakhir—untuk mengurangi jumlah bank.

Jumlah bank akan terus berkurang karena merger, ke depan, tentu itu bukan suatu kemustahilan. Bagaimanapun, kompetisi akan makin ketat. Bank-bank yang tak punya daya saing bisa terhimpit oleh persaingan. Karena itu, suatu bank harus mampu melakukan ekspansi dan meningkatkan skala bisnisnya sehingga daya saingnya naik.

Kebutuhan modal menjadi penting. Kalau untung bank terlalu kecil, tentu ia sulit memenuhi kecukupan modal. Bagi bank kecil (sebagai community bank), terutama yang bermain di daerah-daerah, hal itu tidak masalah. Mereka akan tetap eksis. Namun, bagi bank kecil yang beroperasi di kota besar, seperti Jakarta, mereka tentunya akan makin menghadapi tantangan berat.

Tak dimungkiri, penyatuan dua bank atau lebih tak hanya berpotensi menghasilkan kekuatan baru, tapi juga mendatangkan kesulitan dan tantangan dalam proses penyatuannya. Dalam merger tidak hanya terjadi proses penyatuan infrastruktur dan teknologi informasi (TI), tapi juga sumber daya manusia (SDM) dan budaya kerja.

Sulitnya penyatuan kultur ini kerap menjadi alasan utama bank enggan bergabung secara alami untuk kepentingan bisnis. Mereka dihantui kegagalan. Apalagi bila bank sedang dalam keadaan sehat dan berkinerja baik.

Namun, perbankan selama satu dasawarsa terakhir juga diwarnai catatan keberhasilan merger antarbank, mulai dari merger Bank Mandiri, merger Bank Danamon, merger PermataBank, hingga merger LippoBank dan Bank Niaga menjadi Bank CIMB Niaga.

Sejumlah tantangan, terutama dalam penyatuan kultur, tentu mewarnai merger bank-bank tersebut. Begitu pula dengan pengalaman saya ketika memimpin merger empat bank pelat merah menjadi Bank Mandiri.

Ketika kultur baru saya ciptakan, banyak orang masih berkiblat pada kultur banknya sendiri-sendiri seperti sebelum merger. Bankir dari Bank Bumi Daya mengatakan dulu begini, begitu juga dengan sejumlah bankir yang berasal dari Bank Bapindo, Bank Dagang Negara, dan Bank Ekspor Impor.

Namun, itu adalah kenyataan yang harus diselesaikan. Seorang leader yang memimpin proses merger harus bisa memastikan bahwa budaya organisasi yang baru harus diikuti para anggotanya.

Seorang pemimpin harus berani berkata tegas dan jelas kepada bawahannya bahwa sekarang Anda A, budaya sekarang adalah budaya bank A. Tidak bisa, Anda di sini, tapi memakai budaya bank B. Semua orang harus masuk ke situ dengan visi dan misi yang sama. Bankir atau karyawan yang tak mau mengikuti visi dan kultur baru biasanya akan keluar. Kalau tidak, dia menjadi orang yang akan dirugikan.

Jika ada empat atau lima bank digabung, budayanya sangat tergantung pada pendirinya. Kunci penyatuan kultur biasanya ada di orang nomor satu. Kalau orang nomor satu tidak punya visi, anggota organisasi akan kelabakan. Kalau saya mengatakan bahwa saya ingin menjadikan bank A sebagai bank yang berkualitas, bukan bank yang besar, maka direktur-direktur saya akan mengikutinya. Kepemimpinan kuat sangat dibutuhkan dalam memimpin perusahaan pascamerger. (*)

Penulis adalah praktisi pendidikan dan mantan bankir.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *