Analisis, Headline

Koalisi Penggunaan SDM Bank dan Asuransi

Sekarang tenaga outsourcing hanya untuk level paling bawah, seperti sales representatif dan tenaga kolektor kartu kredit. Ke depan top manajemen setingkat pejabat eksekutif dapat saja merupakan “karyawan outsource” yang merupakan tenaga-tenaga ahli yang dikontrak untuk periode tertentu dari institusi yang ahli (expert) di bidangnya. Awaldi

Bancassurance sebagai produk asuransi yang memiliki fitur investasi atau produk bank yang memiliki unsur asuransi tidak hanya merupakan evolusi sinergi produk dua industri yang berbeda. Bancassurance juga telah menunjukkan tren dan skema “koalisi” dalam penggunaan sumber daya manusia (SDM).

Dengan unsur banking di dalamnya, produk asuransi tertentu memungkinkan untuk dijual oleh front liners dan account officer (AO) bank. Perusahaan asuransi tidak perlu lagi menambah jumlah SDM untuk menjual produk itu. Dengan kerja sama yang saling menguntungkan, produk “asuransi” itu kini dapat dijual oleh pegawai bank.

Skema ini saling menguntungkan. Pengelolaan dana dan asuransinya, bahkan risikonya, ditanggung oleh perusahaan asuransi (begitu juga pastinya dengan sebagian besar keuntungannya). Sementara, pihak bank mendapatkan fee yang tentu tidak sedikit untuk menambah pundi-pundi keuntungannya yang makin lama makin membengkak dari sektor fee income. Pendapatan fee bank pada 2010 hampir mencapai 40% dari total profit yang dihasilkan (data Infobank edisi Juni 2011).

Nasabah juga senang karena dengan pelayanan hanya satu pintu mereka sudah bisa mendapatkan produk bank dan produk asuransi. Konsolidasi rekening nasabah juga akan menyertakan produk bancassurance ini di dalam statement-nya.

Di lain sisi, pegawai bank makin happy karena pundi-pundi kantong pribadinya juga ikut bertambah. Mereka mendapatkan insentif, baik langsung dalam bentuk cash maupun dalam bentuk voucher dan travelling, atas keberhasilannya mencapai target penjualan produk bancassurance.

Skema “koalisi” penggunaan SDM dengan menggunakan pegawai bank untuk menjual produk bancassurance bukan harga mati. Ada juga yang menggunakan “cara terbalik”. Tempat menjual produknya bisa di kantor cabang bank, tapi bank tidak mau front liners-nya yang menjual produk itu.

Perusahaan asuransi mesti bertanggung jawab menyediakan karyawan yang ditempatkan di kantor bank. Perusahaan asuransi pun tidak punya masalah dengan skema ini karena penggunaan franchise brand bank akan cepat menaikkan popularitas produk tersebut.

Skema mana pun yang diambil, keduanya sama-sama menyiratkan sinergi penggunaan SDM oleh dua perusahaan dalam menjual suatu produk. Inilah evolusi lebih lanjut dalam pengelolaan SDM yang diyakini akan terus berlanjut, yaitu pengelolaan dan penggunaan SDM secara “koalisi”, networking, dan cara-cara yang lebih fleksibel.

Model ini tidak hanya bisa terjadi antara bank dan asuransi, tapi juga telah dan memungkinkan terus terjadi antara bank dan perusahaan-perusahaan lain. Semestinya itu terus dimanfaatkan untuk menyokong pertumbuhan bisnis bank yang lebih baik, yang pada akhirnya berdampak positif pada kesejahteraan karyawan.

Dalam penjualan kredit mobil, bank-bank telah memanfaatkan pegawai dealer dan show room mobil. Bank bekerja sama dengan dealer dan show room untuk pengambilan kredit bagi nasabah yang membeli mobil di dealer tersebut. Bank kemudian memberikan fee, baik bagi sales team maupun dealer. Hal yang sama juga terjadi untuk penjualan kredit pemilikan rumah (KPR) melalui kerja sama dengan developer.

Sama halnya dengan penyaluran kredit mikro, bank tidak harus memiliki karyawan sendiri. Bank dapat memanfaatkan koperasi dan bank perkreditan rakyat (BPR) yang kemudian memiliki relationship officer (AO) untuk menyalurkan kredit dan membina pengusaha mikro. Tentu, karenanya bank memiliki peran dan tanggung jawab untuk ikut membantu mendidik para AO itu, sekalipun mereka bukanlah karyawannya.

Networking dan sinergi bisnis yang berkaitan (bank dengan asuransi, dealer, developer, BPR, koperasi, dan lain-lain) telah dan akan melahirkan cara-cara berbisnis yang makin inovatif. Sejalan dengan itu, cara pengelolaan dan penggunaan SDM dengan sendirinya akan lebih fleksibel dan cerdas. Saling memanfaatkan keberadaan SDM di perusahaan lain akan terus menjadi tren dan makin membuat bisnis lebih efisien dan berkembang.

Selain bentuk penggunaan SDM “koalisi” seperti itu, sekarang juga mulai berkembang resourcing agent untuk tingkat pegawai madya. Sebagai contoh, untuk pengembangan bisnis syariah, bank yang tidak memiliki ahlinya dapat bekerja sama dengan suatu lembaga ahli yang memiliki resources di bidang ini.

Lembaga tersebut menempatkan beberapa orang karyawan selama beberapa bulan atau setahun-dua tahun untuk membantu membangun infrastruktur dan proses, sebelum nanti operasional sepenuhnya diambil alih bank tersebut. Hal yang sama juga berlaku dalam pengembangan bisnis mikro dan lain-lain.

Contoh lain, dalam pengelolaan fungsi training, bank tak perlu memiliki divisi khusus dan membangun infrastruktur sendiri. Bank dapat bekerja sama dengan suatu institusi yang menyediakan pegawai untuk mengurus tidak hanya pelaksanaan training, tapi juga melakukan need analysis dan sekaligus sebagai trainor.

Bisnis bancassurance telah menunjukkan bahwa pengelolaan “koalisi” SDM dapat berjalan dengan baik dan menguntungkan berbagai pihak. Bisnis dan fungsi lain di bank juga berpotensi dikelola dengan cara-cara seperti itu. Cara yang dimaksud yaitu cara yang lebih efektif dan cerdas dalam pengelolaan SDM sejalan dengan makin variatif dan berkembangnya bisnis perbankan dan makin spesialis dan ahlinya bankir yang dibutuhkan.

Sekarang tenaga outsourcing hanya untuk level paling bawah, seperti sales representatif dan tenaga kolektor kartu kredit. Ke depan top manajemen setingkat pejabat eksekutif dapat saja merupakan “karyawan outsource” yang merupakan tenaga-tenaga ahli yang dikontrak untuk periode tertentu dari institusi yang ahli (expert) di bidangnya.

Perkembangan pengelolaan SDM yang makin variatif, cerdas, dan kreatif ini tidak dapat kita tolak dan kita halang-halangi. Dia merupakan anak kandung dari makin berkembang dan variatifnya bisnis dan produk bank. SDM ke depan akan lebih banyak dikelola melalui “koalisi”, networking, dan cara-cara yang lebih fleksibel. Pihak bank, regulator, dan masyarakat harus makin terbiasa dengan kondisi ini. Para direktur/head of human resources (HR) juga dituntut untuk lebih efektif dan optimal dalam mengelola tren tersebut. (*)

Penulis adalah praktisi dan pengamat SDM perbankan. Tulisan ini pendapat pribadi. Penulis dapat dihubungi di awaldhi@yahoo.com.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *